Успех проекта по-русски

Российская компания "ЛАНИТ", обучающая управлению проектами, провела исследование о том, какие элементы этого процесса ваши менеджеры считают самыми важными.

Оказывается, даже для владеющих различными технологиями управления российских менеджеров по проектам самое важное - это поддержка со стороны руководителя и разрешение текущих трудностей, а не наличие четких планов, эффективная система контроля или учет требований потребителей. Сплошная неопределенность.

Специалисты сетевой академии "ЛАНИТ" в течение четырех лет опросили 1000 менеджеров проектов российских компаний о том, какой части работы над проектом они уделяют наибольшее внимание и считают условием успеха (см. таблицу). Выяснилось, что практика российского project-менеджмента не во всем соответствует традиционным представлениям об этой форме работы.
Вице-президент Российской ассоциации управления проектами и директор департамента систем управления проектами "ЛАНИТа" Алексей Полковников утверждает, что в целом в России используется менее формализованный подход к управлению проектами! "Процесс реализации проекта выливается в авралы, решение проблем по мере возникновения", - говорит он. Традиционное представление об управлении проектами заключается в том, что все шаги заранее прописываются, формализуются в виде планов.

Дальнейшая задача проектного менеджера сводится к тому, чтобы по мере реализации проекта выяснять причины отклонений от запланированных показателей и принимать соответствующие меры. Проекты, не укладывающиеся в такие схемы, в "ЛАНИТе" называют "открытыми" проектами. Специфика их в том, что в начале работы ни заказчик, ни исполнитель не имеют четкого представления о целях проекта и шагах, которые предстоит сделать.

К этой категории обычно относятся проекты реорганизации компании и внедрения информационных систем. По ходу их реализации задачи, бюджет и сроки могут меняться. Задача менеджера здесь заключается в том, чтобы обеспечивать взаимодействие всех участников проекта. А критерием успешности проекта становится не достижение цели (ввиду ее отсутствия), а удовлетворенность заказчика.

Специалисты по управлению проектами любят приводить данные о том, сколько времени тратят менеджеры проектов в разных странах на подготовительные действия - исследования, согласования, разработки. В среднем в разных странах на это уходит 30% от времени исполнения проекта. Больше всех тратят на это времени японцы - до 70%. В Европе несколько меньше - до 60%. А в России на подготовительный этап выделяют не более 20%.

На первый взгляд российских менеджеров проектов можно упрекнуть в отсутствии тщательности, технологичности, а также излишней горячности. Но именно такой подход им диктует внешняя среда. "На устоявшихся европейском, японском, американском рынках большое количество отрытой информации. У нас же рынок молодой, информация вся закрытая, а та, что есть, не всегда достоверна. Поэтому ценятся связи, интуиция", - говорит Татьяна Комиссарова, директор Центра человеческих ресурсов.
Занимаясь планированием проекта, надо помнить, что четко по плану ничего не пойдет, согласен руководитель проекта компании Pirelli Виктор Степанов. "Можно взять стоимость рекламного места, аренды или чего-то еще - ни за что нельзя поручиться, что цена на этот ресурс будет неизменна", - считает он. Соответственно, приходится корректировать бюджет, привлекать дополнительные средства или урезать другие статьи расходов.

Директор по проектам Восточной Европы, Ближнего Востока и Северной Африки компании ЗМ Светлана Баланова говорит, что в ее практике часто случается так, что некоторые параметры проекта приходится определять уже по ходу дела. "Особенно это касается внедрения новых продуктов", - говорит Баланова. Такая неопределенность оказывает влияние на бизнес компаний. К примеру, Pirelli,- выходя на российский рынок, собиралась развить здесь, как и в других странах, торгово-сервисную сеть шинных центров.

А в итоге сеть Pirelli Key Point получилась скорее сервисной. Виктор Степанов объясняет это изменением спроса и ситуации на рынке. При чем здесь руководитель? Дополнительных усилий со стороны менеджеров проектов требует еще одна особенность российского рынка - повсеместное распространение линейной системы управления. Компании "RHR International/Экопси" приходилось работать с проектами в организациях, где до этого проводили обучение западные тренинговые компании.

"Они дали нашим клиентам добротные методики и инструментарии. Но на практике менеджеры сталкиваются со многими трудностями. "Во многих организациях не существует проектной культуры", - рассказывает консультант компании "RHR International/Экопси" Павел Буков . По мнению консультанта, внедряя проектное управление, западные специалисты не всегда понимают, что в основе менеджмента в большинстве российских компаний, особенно крупных, лежат полувоенные традиции линейного менеджмента.

Руководитель подразделения в такой компании - это безраздельный владыка. От него зависят вознаграждение и карьера подчиненных. И когда один из подчиненных приходит и говорит, что ему предлагает участвовать в том или ином проекте компании, начальник подразделения редко соглашается освободить его от основной работы. Поэтому важно изменить само отношение к project-менеджменту "Один из важных элементов - работа с руководителем. Нужно убедить его в необходимости проектной работы.

Например, показать его некомпетентность в определенных вопросах", - говорит Буков. Нужны практики Из-за особенностей менеджмента и условий рынка отечественным компаниям в отличие от западных не всегда требуются люди, которые могут похвастаться зданием тех или иных технологий управления. Здесь нужны люди опытные и предприимчивые.
Западная школа управления проектами учит технологиям управления, понятным и важней для всякого западного руководителя или инвестора - например, проектное финансирование, бюджетирование и т. п. "А есть другая школа - российская", - утверждает директор Центра человеческих ресурсов Татьяна Комиссарова.

В российской школе менеджеры проектов отталкиваются не от технологий, а от собственной интуиции, а также "от знаний, где и что нужно зарегистрировать, куда и когда обратиться, с кем поговорить, кому позвонить". Кроме того, российскими компаниями в кандидатах на такие посты ценится умение разрешать конфликтные ситуации и опыт работы, говорит управляющий партнер хедхантинговой компании Penny Lane Consulting Сергей Ражев. "Без такого опыта в регионы, например, не возьмут.
Люди, которые знают лишь "управленческие" технологии или имеют лишь западный опыт управления, могут работать только в Москве в крупных иностранных компаниях", - считает он.

Ведомости 10-07-2002
Федор Сваровский, Анатолий Чернов